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主题演讲:跨境合资公司 | CHIC会议实录
会议助手·2018-04-05
会议
分享药明巨诺作为跨境的合资企业,在过去十几年里面的发展情况


时间:2018年3月29日下午

地点:上海浦东丽思卡尔顿

主持人:

卢红波,合伙人,礼来亚洲基金

孔繁建,管理合伙人,总裁,维梧资本

参与嘉宾:

李怡平,首席执行官,药明巨诺


卢红波:李总将会给我们进行一个发言,药明巨诺是一个合资企业。

 

药明巨诺首席执行官李怡平:

 

我想我们应该给我们刚才会谈的主持人和参与者热烈的掌声。我个人对于杨森有着特殊的感情,我在强生杨森有老朋友,我觉得你们有共同的DNA,否则不会合作的这么好,这么有默契。

 

接下来要分享药明巨诺的情况,我们作为跨境的合资企业,在过去十几年里面的发展情况,我想跟大家分享我个人的一些想法。我非常赞同刚才Debi和朱力所说的,祝愿你们一切顺利,我是全心全意说这话的。我们看到有很多合资企业最开始都有蜜月期,我建议你们两年之后启珂再把两家企业谈谈这两年的感受和发展,还是可以再请卢红波主持。

 

接下来我要和大家介绍的是药明巨诺的情况。

 

这个合资企业是2016年2月份建立的,是要命康德以及美国著名的基因企业巨诺建立的合资企业,想法就是汇集两家的优势,像巨诺有着世界顶级的基因技术,药明康德有着本地化知识和经历。其实我们最开始并没有想做合资企业的,但是在中国的话,如果是有本土资本投入也有来自国外资本投入的话,或者一方是中国的一方是国外的,那就被称为合资企业。其实我们建立这么一个合作企业,就是想利用双方的优势。药明巨诺对于巨诺现有的技术和管线有着全部的商业化权利。

 

我相信大家对于这张图片斗争很熟悉了,这是个性化的细胞疗法,你需要先去分离这些细胞,这要在医院里面做,要把细胞送到生产设施做筛选,做激活,然后使用病毒来引入一些基因,然后做扩增,然后再返回到医院,然后再重新输回患者体内,这就是整个流程。在这个过程当中,作为目前的细胞治疗企业最最关键的就是这个操作的质量。你可能一次能做成,两次能做成,但是你要开发出细胞疗法产品的话,你需要做好质量控制,保持持续一致的质量成果。而且需要做好从血管到血管整个流程的监控和管理,从患者那里抽血出来一直到最后把你基因治疗产品输回患者体内,这是一个比较长的周期。

 

过去一年我们做了哪些事儿呢?我们希望能够在细胞疗法技术上面成为最优秀的产品,这也是建立在巨诺的GCAR017平台上面,我们现在已经进入了这样的一个状态,也就是去年已经开始做临床研究,已经开始治疗患者,最初的结果非常好,安全性非常好,而且我们还在中国申请了IND,新药研发的临床研究,传奇生物比我们早一点,但是我们也是紧跟其后,目前为止临床研究的结果很理想。基于巨诺良好的基础,现在基本上可以进入商业化了,在细胞疗法的发展进程当中,这些都是很重要的,我们当然需要建立良好的实验室体系,我们也和中国的监管当局进行了密切的沟通,当他们公布监管要求的时候,我们就提交了IND的申请,我们希望成为一个平台型的技术企业。我们不光做巨诺的技术,我们还想把其他细胞疗法最新的突破也引入到中国来,以此造福中国的患者。

 

我们有一个很好的团队,最近我们刚刚完成了A轮的融资,融资规模达到了九千万美元,而且现在细胞疗法领域发展的很迅速,两年后药明巨诺会是一个什么状态呢?我们希望到2020年的时候,我们能够在中国进行新药申请。我们有一块产品在美国相当完成BLA申请,而且在医院在肿瘤科我们要开展高质量的临床研究,另外我们还会有两个临床晚期的细胞疗法,像ALL、CLL、PDL就是跟CD19相关的细胞疗法,我们都想做这样的研发,同时我们还想建立我们的产品管线。对于我们来说,我们可以和巨诺可以和新基(音)一起把我们产品组合的风险降低。我们也在和其他的细胞企业接触,如果我们发现有趣的产品我们也可以帮助他们把产品引入到中国来。

 

我们还在建立一个新的PD实验室,因为我们打算把这些产品、这些技术引入到中国来,在中国上市。另外细胞疗法方面,你的供应链非常重要,你需要保证所有一切的高质量,所以整个系统我们正在建,这样才能够在中国市场上很好的发布我们的产品。

 

为了做到这一切,我们当然需要强有力的团队合作。

 

现在的药明巨诺团队里面,我们本身这个力量就很强,同时我们还在招募优秀人才来提升我们的管理团队能力。我想跟大家分享一下我们的一些经验教训。这是我个人做的第二家跨国合资企业,跨境合资企业,我以前在中国的安静(音)担任过总经理,也是做了合资企业,这个合资企业现在也在顺利的运行当中。我们也看到很多跨国巨头进入到中国之后,他们会和中国的企业建立这样的合资企业,但是合资企业的运行可以说是起起落落。

 

坦率来讲,我觉得我们的药明巨诺做的还是非常好,可以说是成功的范例。在建立跨境合资模式的时候,也许你们可以从我们药明巨诺的经历当中学习到一些内容,首先你要明确合作的范围,系一个产品,一个技术还是一个部门等等,要明确这个合作的范围。

 

在合作关系当中我非常喜欢Debi所说的,当他们做交易的时候,内部的管理可能比你伙伴进行谈判还更加困难,你们必须要将战略统一,范围当然也是战略的一部分,而且这个交易会给你带来什么好处,其实就是你为什么要做这笔交易,以及是不是可以执行,对于任何一个合作都是如此。

 

在运行层面上,你要有足够充分的资源,如果资源不足或者不够专注,那就很难实现合资企业成功。最后写到要让合资公司有足够的发言权,让他更独立,至少你要看上去感觉它更加独立,否则的话就好像是爸爸跟妈妈两个人意见不统一,那肯定不会有好结果,这样的话合资公司也不会有好发展,让合资公司来自我发展,你已经制定了战略和范围,就让它自己运行。除非出现产品安全合规的问题,在中国在美国,只要没有出现这些问题就让它们自己运行,不要太多干预,否则你总是在争论总是在开会,合资公司不会有太好的而且。你需要有一个专门的团队,足够的激励,这样才可以。

 

对于巨诺,一开始成立我们就是独立的公司,我们有自己专门的管理团队,所以他们是有这个激励来做他们的工作,他们能看到有回报,不仅是一个开发产品拯救生命,对于双方都有利。对于个人来说,他们本人在财务上也能够有收益。

 

另外一点,在早期就要有一个退出机制。如果你的计划没有成功怎么办,你要尽早结束不要拖沓,拖沓就会伤害双方。

 

这些是我看到在中国有很多的合资企业失败的原因,他们就是因为没有这几点明确的规范,有可能他们的范围过于宽泛,有可能他们的战略不统一。我想对我来说,重要的是让合资企业自己去运行,不要有任何一方太多的干预。合资公司要让他们自己来进行运行,要让他们自己有最终的发言权。我现在就是这个角色,所以我这么说,但是我的董事会还是全力支持我的。

 

我就讲到这,我想我的时间控制的不错。




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