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公司路演:北京万户良方科技 | CHIC会议实录
会议助手·2018-04-05
会议
我们设立了一个20年工作规划,从2010到2030年。1.0版是十年来大家在市场上算也一定的知名度;2.0版就是我现在这个公司正在推进第二个阶段,药品供应改革


时间:2018年3月29日下午

地点:上海浦东丽思卡尔顿

主持人:

陈立实,投资合伙人,通和毓承资本

曹弋博,董事总经理,红杉资本中国

参与嘉宾:

房志武,董事长,北京万户良方科技


陈立实:谢谢李总,接下来我要请北京万户良方科技的房董事长来进行介绍。

 

北京万户良方科技董事长房志武:

 

非常感谢大家的耐心,请允许我用中文发言,因为我发言很大一部分内容和中国政府的政策相关,而且很多的表述用英文进行是很难的。

    

我先问大家一个问题,大家知道中国最挨骂的词是什么吗?一般在网上最挨骂的是“医改”中国的医疗改革。但是我要问大家还有没有比“医改”更挨骂的词“医改专家”,这个大家都有体会,还有没有比“医改专家更挨骂”的呢?在评论里面大家很多人都会说尤其是那些“从国外回来的医改专家”,不幸我就是从美国回来的所谓的“医改专家”,我是百年医生家庭,爷爷父母都是医生,自己也是外科医生,在美国工作了20多年,在几家美国大型企业工作,担任过美国现在最大PBM公司的副总裁,干了5年,这个公司现在已经是全球500强的第60多名,1000亿美金年营业额。2011年的时候,很有幸,当时克强总理组织国务院总理组织国务院第一届医改专家委员会,从海外找了3个委员参加,我有幸是3个海外委员之一,从那个时候做具体工作也一起参与顾问和咨询,包括讨论具体新的医改政策,整整做了一晃眼过去近7年。很多朋友都问我感受如何,7年来和过去20年比较,我原来家在圣地亚哥,面朝大海春暖花开,现在是在北京,面朝雾霾异想天开。

    

首先还是把PBM跟大家说一下,前面张小栋总也谈到了PBM是什么,美国已经有四个大的医疗板块,全部医院加在一起是一个,全部药品批发零售加一起是一个,全部医保加起来是一个,第四是全部PBM。美国PBM但只有30年,但是有3家500强企业,每一家都是一千亿美金以上的营业额,我在很多药品行业大会上问大家一个问题,我说你们知道世界上最大的药品公司是什么,但实际上如果按照排名,这几个大的PBM都是,真正在排名上我们挣钱没有排名多,但是市值高。

    

过去20年间,随着信息技术突然大爆发,乔布斯当年也不知道手机和IT技术会发展到今天这个程度,随着信息技术大爆发以后,对传统行业进行各种改造,金融交通等等,对医疗行业最成功的改造就是在药品,尤其是慢性病规律性用药的管理上,美国各家保险公司应用信息技术把他们药品的花费做了非常精细精密的管理,极大的改善医疗费用。

    

我经常跟医改办领导说,美国不该学,它的医疗费用高,领导们都喜欢欧洲,但实际上美国药品管理可以学,我们不要学它其他东西,但是药品管理非常成功,总药费只占总费用15%,我们国家还只在一半左右,这是PBM,这是其中的工具和武器。

    

今天因为时间关系,我就不展开讲这些宏观医改的大事。跟大家分享一下,首先医改这是我给国务院医改办做的简图,他要求我用一张图表达,就是用红绿灯三个颜色表达我们的工作,红灯部分就是最要出问题的,绝对亮红灯了,那就是基本医疗,所有年龄层段,横轴从左到右,到纵轴的基本医疗费用,三个板块面积加起来就是医疗卫生总费用,红色部分就是过去十年间新医改做的工作,就是总理经常讲的保基本。保不了的部分就是黄色部分就是老龄年龄段,中老年人从我开始,我以后日子里面的医疗花费,到底寻求什么样的管理方式,谁来承担,社会资本承担商业保险还是民办医院还是样的管理方式,这个恐怕未必是国家会管那么多,也不一定国家能承受得了,这是医改未来最大的方向,也是最大的蓝海,但是它已经亮了黄灯,问题非常严重。

    

我们这里是商业投资人和创业论坛,我可以比较轻松语气谈这个事。但实际上对于国家来说,这是摧毁性的危机。西方任何数学模型都不适用于中国,我们的人口结构和我们未来保障压力会摧毁国家的社会保障,怎么去寻找一条路是非常关键。社会保障里面最核心的不是食物不是房子而是医疗,这是我们面临的巨大挑战,也是机会。我想跟在座大家说一句,这个零距黄色区域做的改革、探索、突破,法规创新、技术突破都应该是国家最喜欢和最鼓励的,这是你们的机会。

    

以前跟他们讨论起来他们总说,我们着急的是大病不是慢病,慢病是老百姓从前的事不操心,后来数据说话完全错了,世界上的医疗行为80%是家庭医生对慢病的医疗,而世界上的药性从物理总量体积重量80%是慢病药品,对国家来说药品供应成本80%是慢病药品。对于医保来说这是CBS数据,美国医保84%是花在慢病及相关费用,三高引起的心梗、脑梗、心衰、肾衰,慢病才是医改的重心,绝对的重心。

    

我们PBM中国的路径是什么呢?我们设立了一个20年工作规划,从2010到2030年。1.0版是十年来大家在市场上算也一定的知名度,这个行业不是说我们公司。第一个主要知名度得益于我们当年跟海虹的合作,我还在ESI的时候,就推动了跟海虹的合资,国药和华润集团拒绝了这个合作,看不清,海虹勇于尝试,今天他们收获了300亿的市值增长,其实当时软件花了一千万,后来收获300亿的市值,都是全国应用的医保智能控费,那个是美国我们独资公司开发的,但是今天他们也增加了很多功能,非常高兴人社部也要下文推荐。

    

2.0版就是我现在这个公司正在推进第二个阶段,药品供应改革,这是ToB,不是ToG,我们案例在芜湖,有8万患者,2015年就在芜湖进行的改革。大家知道芜湖是中国医改的桥头堡,很多时候说中国医保看安徽,安徽医保看芜湖,是绝对的桥头堡,这个改革方案我会跟大家分享,通过社区让它得到老百姓的慢病药品,中国药品零售新型的路径。

    

未来明年开始还会推动保险的改革,今天不多占大家的时间。

    

刚才说2.0版中国药品的供应改革,这张图说完我就可以下去了,中国跟发达国家相比,我们最大的区别就在于我们非常落后的说实话有点傻的把慢病药品都堆到公立医院去卖,世界各国发达国家没有一个把慢病药往医院卖,所有的慢病药在发达国家都是通过中心是药品供应在做,我们为什么要搬到门诊药房呢,就是原来的作价15%,必须进医院的篮子,才能加15,这样才能够获利。今天我们已经推动了零差率,推动了很多改革的政策,终于这些织轴都剔除了。今天我们很多行业热议的,包括连锁药店业各方面热议的,处方外流,医药分家背后都是这件事,谁也没有想过要把住院药房手术用药分出来,我们说医药分家那些出不了,也没有要外流手术外科的药,都是说的门诊药房。门诊就两个功能,看病和拿药,看病是分级诊疗下到社区,拿药去零售药店还是互联网还是社区还是其他形式,这一直是一个最大的争议。这么多年我们的模式建立的由中心药房,第三级由中心药房作为社区的总的服务网点,然后直接把所有的慢病药定期供应到社区医院,由患者来组织领取。这样的模式后面还有非常多的工业自动化和信息化的结合,今天我就先不多说。

    

核心思想是跟大家介绍我们的商业模式也罢,改革模式也罢,就是在国家持有第一、第二级基础上打造整个国家药品供应第级,原来对应门诊药房,我们并没有让它流向零售也没有上互联网。我不认为这是我的个人观点,这不是任何领导和部门的观点,这是我们做的探索,我先澄清,今天我以北京望京创业者身份交流,这仅仅代表我个人的偏见。

    

我个人相信,从国际经验来看,从整个人成本结构、效率和深化各方面,跟医疗服务紧密结合方面,未来方向应该是中心药房加社区加家庭医生,这是以后最能解决问题的模式。

    

这是基本场景,慢病患者三定点、定期、定量到社区取药,这背后还有很多体系。这是一个照片,这样的硬件设备,大型工业化要做个性化分包分拣,还有医保控费。很关键的一点是一定要拉动利益结构,大家知道PBM在美国是一个真正的利益重组方。在中国我们也要来做好利益重组,所以通过这样的中心公益系统,我们把我们和发达国家的差距弥补上了,我们真正提高了效率降低了成本,成本省下来以后,我们很高兴国家也做了政策突破,允许我们把这个钱额外给患者报销,并且给家庭医生们提供额外的医保奖金,这其实是这个项目最大的核心价值,而不仅仅是后台物流的供应,后台改革不算什么,真正的改革要拉动,钱怎么分配,谁拿多,患者受不受益,改不了这个什么都很难。

    

PBM技术体系建设是真正的实操项目是工匠工作不是公益项目,我们已经实现了上万患者居民都是终身免费领药,以后也会领下去,这是省出来的钱,没有增加一分钱国家财政投资,没有让医保多花一分,也没有降药价,我们没有让药厂和招标降一分钱价格,原有的价格体系和药品体系让老百姓实现了终身免费领药。

    

这个最后是跟大家分享一下改革历程多么艰难,光是带芜湖已经做了整整六年工作才有了今天跟大家汇报的小小基础,实际上从论证到实施到服务,尤其法规的论证到突破这是非常困难和有挑战充满激情的工作。

    

最后我跟大家说,医改真的会催生海量的创新,这是把美国PBM产业所有技术模块分拆成24个图,这个逐渐恢推行。海虹将来是1.0版做了一个图就诞生了一个产品,催生300亿的汇报,我预祝各位企业包括我们自己在这个领域积极开拓建立更好的商业模式和科技壁垒。

    

最后就是谢谢大家,我把自己叫一个医改工匠,希望下一次可以跟大家一起汇报我们的工匠成果,谢谢。




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