如果条件允许，我们不应该过多考虑成本，而是要尽可能地推进项目，哪怕只有 一线希望。
前不久我发了一个帖子，讨论了中国药企在全球临床开发的成功率只有1.7%这个扎心的现实。于是有人得出了如下的结论：要实现成功率的提升，中国企业必须抛弃过去拼数量、拼进度的思维，业界公认的解决方案是快速终止（Quick-kill）策略，即在研发早期尽早淘汰没有市场前景的分子。
有读者问：梁老师，您认可“快速失败才是最大成功”吗？我怎么觉得失败得再快再多也不会引出一个成功啊？
老梁：如果失败得再快点，那干脆就别立项、别做新药了，不是吗？大家都不傻，如果能确定某个候选药物没有市场前景，都不会继续砸钱的。之所以继续砸，是因为还有一线希望，而创新药的成功正是来自于这一线希望。
快速终止可以节省资源
然而，这个决策理念有一个前提，那就是创新药研发常常会陷入拖延试错的误区，即便候选药物已显现靶点失效、安全性不达标、药效不足等问题，仍持续投入动物实验、临床试验、工艺优化等研发费用。
这种现象肯定是存在的，但是真的很普遍吗？我看未必。
让一个濒临失败的项目继续烧钱，最有意愿的是该项目直接领导人，因为他（她）就可以继续做项目领导人。即便如此，他仍需要在公司决策层面前提出有说服力的理由继续推进。还是那句话，大家都不傻，如果能确定某个候选药物没有市场前景，都不会继续砸钱的，更不可能因为一个中层项目领导人的坚持而无端消耗公司辛辛苦苦筹集来的资源。
在新药研发的真实世界里，在Go/NoGo（推进/叫停）决策时掌握的信息总是不完备的。你说它大概率会失败吧，每一个大药几乎都是铤而走险，九死一生的；你笃定它成功吧，现实的成功率又摆在那，不可能视而不见。
什么才是不沉没成本 ？
沉没成本（Sunk Cost）是近些年逐渐流行的术语。现在大家一般习惯性地把那些已经消耗掉的资源都称为沉没成本。既然有沉没成本，那就应该有与之相对应的不沉没成本。是不是如果一个项目成功了，那些前期消耗的成本才能算不沉没成本？
其实成本就是成本，不分沉没与否（或者说都已经“沉没”了）。只有在决策时，这些已经消耗的成本本身被当成了继续推进项目的理由，比如“我们已经在这个项目上花了一个亿，现在放弃太可惜了”；只有在这时，它们才被称为沉没成本，而这种推理方式则被称为沉没成本谬误（Sunk Cost Fallacy）。
既然已经消耗太多不应该成为继续推进（Go）的理由，那么反过来，它同样也不应该成为停止投入（NoGo）的理由。无论是推进还是叫停项目，首先是科学的判断，其次是商业的预期，与已经消耗的（沉没）成本无关。
拼的就是那一线希望！
早在20年前，一些大药企为了缩减开支就提出了所谓快速终止（Quick-kill）的策略，也就是要提倡早期NoGo，把有限的资源用在最有希望的项目上。
话虽然没错，但问题是：NoGo saves money, but Go saves the company！（叫停可以节流，推进方能兴业！）没错，节省资源可以让公司多活几年，作为一项临时性政策没问题；但没有成功的新药，早晚还是要黄的。我们做创新药研发，拼的就是一线希望，就是那“万一成了”的一线希望！
回顾一下这些年来的重磅大药，哪一个不是因为决策人凭着那一线希望，坚持推进（Go），才笑到了最后的？（我已经写过很多故事了！）反过来想，还有多少原本有商业价值的新药研发项目，因为被“快速叫停”而永远躺进了地下室？
2026年8月于上海
作者简介
贵柏曾在默沙东新药研究院工作多年，潜心钻研药物化学，颇有建树。几年前回国加入药明康德，从事业务开发、项目管理和驻美运营。梁博士是《新药的故事》一书的作者。他以长期的积累、独特的视角和生动的文字，通过《老梁说药》栏目讲述新药研发“背后的故事”，令人耳目一新，脑洞大开。梁贵柏博士目前是偕怡制药联合创始人兼首席科学家，欢迎读者通过邮箱gbliang55@hotmail.com与梁博士联系。